Chủ tịch Nguyễn Đức Tài nói về chuyện quản trị 55.000 người ở Thế Giới Di Động từ thuở “lọt lòng” đến khi thành đế chế tỷ USD

“Người ta thường nói chi phí, nghĩa là mọi thứ chi ra đều phí. Nhưng có 2 khoản chi không bao giờ phí, đó là chi cho nhân viên và chi cho khách hàng”, ông Tài ví von và cho rằng trong một doanh nghiệp, không nên có kiểu quan hệ mua bán sức lao động.

Tại hội thảo “Tinh hoa Tam trị” tại Hà Nội diễn ra trước đây, ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Thế giới Di động (MWG), đã chia sẻ góc nhìn của ông về nhân trị – pháp trị và kỹ trị từ những trải nghiệm thực tế trong quá trình vận hành Thế giới Di động suốt gần 20 năm qua (2004-đến nay).

Trong đó, nhân trị được hiểu là lấy nhân nghĩa làm gốc, pháp trị là lấy nguyên tắc, luật lệ làm gốc và kỹ trị là lấy khoa học kỹ thuật làm gốc.

Hành trình quản trị doanh nghiệp từ khi Thế giới Di động chỉ là một công ty nhỏ bé với 20 -30 con người cho đến quy mô hơn 55.000 người, giá trị vốn hóa đạt trên 2 tỷ USD như ngày hôm nay cũng chính là hành trình chuyển hoá tư duy của ông Nguyễn Đức Tài – từ chính sách “cây gậy và củ cà rốt” đến quản trị từ tâm.

“Khi Thế giới Di động còn nhỏ, tôi tư duy theo kiểu thắng – thua”

Ông Nguyễn Đức Tài cho biết mình đã mất khoảng 1 năm để suy nghĩ và tìm kiếm mô hình kinh doanh phù hợp. Đến tháng 6/2004, ông bắt đầu chuẩn bị cho sự ra đời của Thế giới Di động mà ông gọi đùa là “thời kỳ ủ mưu”.

Sau “thời kỳ ủ mưu”, Thế giới Di động bước vào “giai đoạn sống còn” theo lời Chủ tịch Nguyễn Đức Tài. Đó là khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 12 năm 2004.

“Bắt đầu đưa nó vào kinh doanh, 6 tháng đầu tiên là 6 tháng rất mệt mỏi bởi vì tiền ra đến đâu mất đến đó. Bỏ tỷ đầu tiên ra, đốt sạch trong có 1 tháng – 2 tháng. Bỏ thêm tỷ nữa ra cũng đốt sạch luôn”, ông nói.

Ở buổi đầu sơ khai đó, pháp trị được sử dụng triệt để ở Thế giới Di động. “Khi Thế giới Di động còn nhỏ, cá nhân Tài cùng một số người đã ngồi lại để viết quy trình cho nó, để nó đi đúng luồng đúng lạch. Hồi ấy, ngoài cái đó ra mình có cái gì đâu. Mình đâu có tiền để đầu tư vào công nghệ?”, Chủ tịch MWG nhớ lại.

“Khi mà Thế giới Di động mới ra đời, trong đầu Tài rất là thắng – thua. Ai giỏi nhất thì người đó được quyền làm mọi thứ và được thưởng. Ai làm sai thì bị phạt. Đó là chính sách ‘cây gậy và củ cà rốt’. Mãi sau này mình mới ý thức được cái đó”, Chủ tịch MWG nhớ lại những ngày đầu lập nghiệp và nói thêm: “Thực ra khi đó mình có làm gì được khác đâu vì cái đó là dễ làm nhất”.

“Cuối năm 2004 đến tháng 6 năm 2007 là giai đoạn Thế giới Di động phát triển rất nhanh. Từ tháng 6 năm 2007 đến năm 2012 là giai đoạn chuyển từ doanh nghiệp nhỏ sang doanh nghiệp lớn”, Chủ tịch MWG nói.

Nhìn lại quá trình phát triển của Thế giới Di động, ông Nguyễn Đức Tài nhìn nhận “pháp trị” đã giúp MWG giải quyết bài toán tăng quy mô trong giai đoạn đầu.

“Khi đủ lớn, tôi ngộ ra cần quản trị bằng cái nhân, cái đức chứ không phải luật pháp và công nghệ”

Bước chuyển hoá trong tư duy quản trị của ông Nguyễn Đức Tài diễn ra vào năm 2009, “thời điểm chúng tôi đã phủ sóng chuỗi Thế giới Di động trên toàn quốc” – Chủ tịch MWG cho biết.

“Lúc đó, tôi luôn cảm thấy hiện tượng này: Chỉ có khoảng 4-5 người lúc nào cũng trầm ngâm, suy tư về sự phát triển của doanh nghiệp này. Trong khi vài ngàn người còn lại, gồm cả quản lý, gồm cả nhân viên, họ đến đây để có một công việc, họ đi làm và nhận lương. Họ không trăn trở làm sao để doanh nghiệp phát triển”, ông Tài kể lại.

“Nhóm thứ nhất là những người sáng lập, hay nói cách khác là những người sử dụng lao động . Nhóm thứ hai là những người lao động. Họ chỉ đến, làm việc và nhận lương. Lúc đó, tôi mới ngộ ra chúng tôi cần phải quản trị doanh nghiệp này bằng cái nhân, bằng cái đức chứ không phải bằng luật pháp và công nghệ”, ông chủ Thế giới Di động giãi bày và khẳng định “Khi bạn muốn làm cái gì rất lớn lao thì nhân trị có cơ hội phát huy vai trò của nó”.

Bước đột phá trong tư duy quản trị đã giúp ông Nguyễn Đức Tài đưa Thế giới Di động tăng trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn từ 2012 đến nay.

“Người ta thường nói chi phí, nghĩa là mọi thứ chi ra đều phí. Nhưng có 2 khoản chi không bao giờ phí, đó là chi cho nhân viên và chi cho khách hàng”, ông Tài ví von và cho rằng trong một doanh nghiệp, không nên có kiểu quan hệ người lao động và người sử dụng lao động.

Chủ tịch MWG cắt nghĩa: quan hệ lao động kiểu đó chính quan hệ mua bán. Một người mua sức lao động, một người bán sức lao động thì tất yếu một bên muốn mua rẻ và một bên muốn bán đắt. Kẻ muốn mua rẻ thật thì phải có chiêu trò, kẻ muốn bán đắt cũng phải giở chiêu trò và doanh nghiệp đó chỉ toàn những người giở chiêu trò để mua rẻ và bán đắt cho nhau.

“Chừng nào các bạn thay đổi quan hệ đó thành quan hệ đồng hành. Chúng ta cùng nhau đồng hành và nếu có thành quả thì chúng ta cùng nhau chia sẻ. Khi đó, doanh nghiệp sẽ đi rất nhanh”, ông Tài nói.

Cũng chính trong giai đoạn này, ông Nguyễn Đức Tài chuyển từ việc xây dựng quy trình, quy chuẩn sang xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo hướng đề cao tính trung thực và thái độ tận tâm.

Ông Tài cho rằng văn hoá doanh nghiệp chính là “lạt mềm buộc chặt”. Dù không có những quy định thưởng – phạt cứng nhắc nhưng văn hoá doanh nghiệp khiến những ai làm khác sẽ trở nên rất lố bịch trong mắt những người còn lại.

Chủ tịch Nguyễn Đức Tài nói về lần đầu tiên Thế Giới Di Động không đạt kế hoạch: “Dám thử nghiệm và chấp nhận sửa sai”

Ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) – vừa nêu những thông điệp mới đến cổ đông, khách hàng và người lao động trong báo cáo thường niên 2022.

Doanh nghiệp trải qua năm 2022 đầy thách thức do yếu tố khách quan là tình hình vĩ mô không thuận lợi và cả nguyên nhân chủ quan là quyết định tái cấu trúc quyết liệt để vận hành tinh gọn, hiệu quả hơn.

Tập đoàn bán lẻ này ghi nhận doanh thu thuần hơn 133.400 tỷ đồng, tăng 8% so với cùng kỳ. Trong khi lợi nhuận sau thuế lại giảm 8% so với cùng kỳ, chỉ còn hơn 4.100 tỷ đồng.

“Lần đầu tiên kể từ khi niêm yết, MWG chỉ hoàn thành được 95% chỉ tiêu doanh thu và 65% chỉ tiêu lợi nhuận so với kế hoạch”, ông Tài thừa nhận.

Sau nhiều năm tăng trưởng cao và liên tục dồn sức cho mở rộng, những “cơn gió ngược” trong năm 2022 được xem là cơ hội để công ty tập trung rà soát hoạt động kinh doanh và củng cố nội lực.

Hiện MWG là nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam với quy mô doanh thu 5,5 tỷ USD và mạng lưới hơn 5.500 cửa hàng trên toàn quốc. Nhà sáng lập nói rằng dám thử nghiệm và chấp nhận sửa sai là không thể thiếu để tạo ra những động lực tăng trưởng và phát triển vượt bậc trong tương lai.

Thực tế, thử nghiệm của tập đoàn này vẫn có những kết quả đáng kể như chuỗi Điện Máy Xanh Supermini (mô hình cửa hàng siêu nhỏ) đã mang về doanh thu 10.000 tỷ đồng từ hơn 1.000 điểm bán, chỉ sau hơn 2 năm mở rộng.

Hay TopZone – chuỗi cửa hàng ủy quyền chính hãng chuyên kinh doanh các sản phẩm Apple tại Việt Nam được ra mắt từ tháng 10/2021 – đóng góp hơn 2.600 tỷ đồng doanh thu từ 100 điểm bán.

Người đứng đầu tập đoàn cũng thẳng thắn nhìn nhận còn có những thứ chưa làm tốt, những điều chỉnh cần thực hiện để tồn tại và thích nghi với điều kiện kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, những cản trở phải mạnh mẽ cắt bỏ để công ty có thể đi xa hơn.

Như chuỗi bán lẻ thực phẩm và hàng tiêu dùng Bách Hóa Xanh đã trải qua cuộc “đại phẫu” toàn diện; bao gồm tái định vị thương hiệu từ mô hình “chợ hiện đại” thành “siêu thị mini”, nâng chất lượng sản phẩm, cắt giảm một loạt cửa hàng không hiệu quả.

Sau tái cấu trúc, tập đoàn này chỉ còn quản lý 1.728 cửa hàng (giảm gần 20% so với 2021). Doanh thu trung bình trong những tháng cuối năm ổn định ở mức 1,3-1,4 tỷ đồng/cửa hàng.

Dù giảm số lượng điểm, tổng doanh thu của Bách Hóa Xanh vẫn đạt hơn 27.000 tỷ đồng, bằng 96% mức doanh thu kỷ lục của năm 2021 (khi khách hàng tích trữ hàng thiết yếu trong các đợt bùng phát dịch Covid-19).

Chuỗi nhà thuốc An Khang sau khi đạt quy mô 500 cửa hàng đã tạm ngưng mở rộng để tập trung tăng doanh thu trên mỗi điểm bán, kiểm soát chi phí để hướng đến vận hành có lợi nhuận.

MWG còn chủ động thu hẹp các chuỗi mới, chấm dứt những thử nghiệm mà không có tiềm năng tăng trưởng đủ lớn trong tương lai.

“Tôi tin rằng mỗi thành công hay thất bại đều mang lại bài học kinh nghiệm sâu sắc, là trải nghiệm quý báu giúp đội ngũ lãnh đạo kế thừa luôn tỉnh táo, thận trọng và kỷ luật trong các quyết sách điều hành”, ông Tài nhìn nhận.

Đối với bức tranh kinh doanh 2023, người đứng đầu tập đoàn đưa ra góc nhìn có phần bi quan khi khách hàng có tâm lý tiêu dùng tiết kiệm cũng như chi phí doanh nghiệp tăng cao sẽ khó thay đổi trong năm 2023.

Các diễn biến vĩ mô bất lợi sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Khi đó, các doanh nghiệp không đủ sức chống chịu, không có khả năng cạnh tranh sẽ phải rời khỏi thị trường.

Dù vậy, trong khó khăn luôn có cơ hội, chủ tịch MWG nói rằng sự chủ động giải quyết các vấn đề nội tại và với lợi thế tài chính vững vàng sẽ là nền tảng cho doanh nghiệp sẵn sàng bứt phá khi hoạt động sản xuất, tiêu dùng hồi phục trở lại.

Theo Vietnamfinance, Tổng hợp