Lợi – hại trong tư duy kinh doanh của Elon Musk

Sự khác biệt giữa “thiên tài” với “điên rồ” rất mong manh và một người như Elon Musk lại có cả hai điều này.

Harvard Business Reivew đánh giá, không phải ngẫu nhiên hay may mắn mà Elon Musk trở thành người giàu nhất thế giới. Tất cả chúng ta đều có thể học hỏi được nhiều điều – cả ưu điểm và nhược điểm – từ các doanh nghiệp khác nhau của ông như Tesla, SpaceX, Hyperloop, OpenAI, The Boring Company và NeuraLink.

Nghiên cứu của các chuyên gia Harvard cho rằng, Musk sử dụng một số phương pháp khá “điên rồ”. Nhưng nhìn chung, nó được đặc trưng bởi 3 khía cạnh: tầm nhìn về các vấn đề cần giải quyết; cách thiết kế, tổ chức các giải pháp cho những vấn đề đó; và cách huy động hiệu quả nguồn lực cho các giải pháp đó.

Tầm nhìn

Các chiến lược hiệu quả nhất thường có một đặc điểm chung là xây dựng từ một tầm nhìn táo bạo và rõ ràng về tương lai. Năm 1980, Bill Gates đã nêu tầm nhìn về “một chiếc máy tính trên mọi bàn làm việc và trong mọi nhà”.

Tương tự, mỗi công ty của Musk đều có ý thức riêng về sự táo bạo và rõ ràng. Tesla muốn “đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của thế giới sang năng lượng bền vững”, còn SpaceX là đưa nhân loại thành công dân liên hành tinh. Nhưng để thực sự hiểu về Musk, chúng ta cần hiểu rõ về tầm nhìn tổng thể của Musk bao trùm toàn bộ các doanh nghiệp.

Trong khi nhiều người thường nghĩ về tầm nhìn là tìm ra giải pháp cụ thể, thì Musk theo đuổi loạt vấn đề cụ thể. Musk bị thu hút bởi việc chinh phục quy mô lớn và giải được các bài toán phức tạp.

Cụ thể, ông chọn những vấn đề cần phải giải quyết bằng các cam kết đầu tư chi phí cố định lớn. Đơn cử là các nhà máy Tesla khổng lồ, gọi là Gigafactory. Ý tưởng đằng sau nó là sản xuất xe điện với sản lượng lớn để hạ giá thành. Trong khi đó, việc chế tạo các tên lửa có thể tái sử dụng của SpaceX đòi hỏi thời gian và chịu đựng nhiều thất bại.

Việc chọn tầm nhìn là những vấn đề hóc búa mang đến lợi thế cạnh tranh bền vững nếu giải quyết được nó. Nhưng David B. Yoffie, Giáo sư Quản trị Kinh doanh Quốc tế tại Trường Kinh doanh Harvard, nói con đường này không dành cho những người yếu tim, vì đòi hỏi phải “đặt cược lớn”.

Đặt tầm nhìn vào các vấn đề khó cũng có mặt trái. Hầu hết đều khá tệ trong việc đưa ra các dự đoán chính xác. Musk cũng tự nhận mình không phải ngoại lệ. Starlink, công ty Internet vệ tinh do SpaceX điều hành, vẫn còn kém xa những dự đoán năm 2015 của Musk về vị thế của công ty trong một thập kỷ sau đó. Đến tháng 3/2022, Starlink chỉ có 0,625% người đăng ký và 1% mục tiêu doanh thu cho năm 2025.

Cùng với đó, kiệt sức và vỡ mộng là những rủi ro thực sự. Một cựu giám đốc sản xuất tại Tesla cho biết làm việc 70 giờ một tuần không có gì lạ. Theo Ashlee Vance, người viết tiểu sử của Musk, một người quản lý tuyển dụng sẽ nói với những hồ sơ ứng tuyển vào SpaceX rằng: “Nếu bạn muốn cống hiến hết mình, thì thật tuyệt. Nếu không, bạn không nên đến đây”.

Tổ chức

Đặc điểm nhất quán và dễ nhận biết nhất trong chiến lược của Musk là cách ông tổ chức công việc kinh doanh tích hợp theo chiều dọc và công nghệ khép kín.

Một công ty liên kết theo chiều dọc trực tiếp sở hữu và vận hành các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị kinh doanh. SpaceX tự sản xuất khoảng 70% tên lửa Falcon 9. Tesla còn tham vọng tự khai thác lithium.

Một công ty có chiến lược khép kín sẽ xây dựng công nghệ độc quyền không thể tương tác với các công ty khác. Các vệ tinh Starlink của SpaceX sử dụng công nghệ độc quyền cao khiến chúng không thể hoạt động hiệu quả với các vệ tinh khác. Mạng lưới sạc của Tesla ở Mỹ không thể tương thích với các phương tiện của các nhà sản xuất khác.

Ngược lại, một chiến lược mở giúp công ty có thể tương tác với các công ty khác trong hệ sinh thái. Gần như tất cả công ty công nghệ lớn nhất trên thế giới đều dựa vào chiến lược cởi mở hơn Musk. Lợi thế của chiến lược mở là phát huy sức mạnh của cả hệ sinh thái.

Vậy vì sao Musk chọn hướng khép kín? Bởi nó cũng có lợi ích khác là tạo ra một hệ sinh thái mới. Nhưng việc đưa một công nghệ mới ra thị trường đặt ra một vấn đề con gà hay quả trứng: sản phẩm cần nguồn cung cấp các dịch vụ bổ sung, nhưng các nhà cung cấp và công cụ bổ sung ấy lại chưa tồn tại.

Có hai cách giải quyết vấn đề này. Bạn có thể chờ hệ sinh thái trưởng thành, nhưng có thể rất lâu. Hoặc bạn chủ động định hướng thị trường, tự cung cấp tất cả các yếu tố đầu vào và bổ sung cần thiết. Với Tesla, Musk chọn thúc đẩy thị trường bằng cách cung cấp cả xe điện và trạm sạc mà các phương tiện đó cần.

Bằng cách kiểm soát toàn bộ hệ sinh thái, Musk có thể thu được nhiều giá trị hơn. Thực tế, trước Musk, Apple có thể kiếm thêm lợi nhuận bằng cách sản xuất cáp sạc độc quyền của riêng mình. Giống như Apple, bộ sạc độc quyền được sử dụng bởi xe Tesla và trạm sạc cho phép Tesla kiếm thêm thu nhập.

Tuy nhiên, chiến lược đi một mình có thể đối mặt những rủi ro nghiêm trọng. Bằng cách tự mình làm mọi thứ, bạn có nguy cơ không thể tạo đòn bẩy cho thị trường, khi các bên thứ ba cuối cùng xuất hiện có thể cung cấp đầu vào và bổ sung với giá tốt hơn hoặc đi tiên phong trong các cải tiến mới.

Intel là ví dụ. Trong nhiều thập kỷ, Intel duy trì chiến lược tích hợp theo chiều dọc là thực hiện cả thiết kế và sản xuất bộ vi xử lý của mình. Ngày nay, chiến lược này đặt họ vào một ràng buộc: khi công nghệ sản xuất tụt hậu so với chuyên gia sản xuất TSMC, các nhà thiết kế chip của Intel bị hạn chế cả về mặt kỹ thuật và tổ chức vì họ bị mắc kẹt với khả năng sản xuất nội bộ của Intel.

Musk có thể gặp phải những vấn đề tương tự. Nếu một bước đột phá về pin mới đến từ bên ngoài công ty, Tesla có thể phải chịu những chi phí dài hạn không cần thiết, vì họ sẽ gặp khó khăn trong việc “mua” pin của chính mình.

Nguồn lực

Cách duy nhất để theo đuổi các vấn đề quy mô lớn, độ phức tạp cao với thiết kế tổ chức tích hợp và khép kín theo chiều dọc là có quyền tiếp cận với lượng vốn khổng lồ. Đến nay, Musk đã huy động được hơn 34 tỷ USD cho 8 công ty của mình. Riêng Neuralink đã huy động được hơn gấp ba lần số vốn mà Amazon có thể.

Mối quan hệ giữa Musk và các nhà đầu tư là yếu tố cốt lõi thúc đẩy chiến lược của ông. Nó cũng là thứ khó để bắt chước nhất. Nhờ đâu Musk làm được? Để hiểu khả năng thuyết phục bậc thầy của Musk, chúng ta cần hiểu 3 phương thức thuyết phục mà triểt gia cổ đại Aristotle đưa ra là: Ethos, Pathos, và Logos.

Ethos là việc thiết lập đặc tính, tạo ra sự tin cậy. Khoản đầu tư ban đầu của Musk vào SpaceX là 100 triệu USD trong số 175,8 triệu USD kiếm được từ việc bán PayPal. Ông tiếp tục đầu tư toàn bộ tài sản cá nhân của mình vào SpaceX và Tesla cho đến năm 2008, khi ông hết tiền và phải vay từ bạn bè.

Pathos là sự hấp dẫn với cảm xúc của khán giả. Những gì Musk đã đạt được với công việc kinh doanh của mình là phát triển một thế giới quan đầy cảm hứng, mà Vance mô tả là “một thiên tài điên rồ”. Kỹ năng tạo hấp lực của Musk mang lại cho anh ta những khả năng không chính thống để điều khiển các nguồn lực.

Ngày nay, những dòng tweet của Musk có thể khơi dậy hàng triệu nhà đầu tư cá nhân. Một nhà phân tích gần đây đã lưu ý về khả năng khuấy động cảm xúc của Musk rằng “Các nhà đầu tư cá nhân sẽ theo Elon đến cổng địa ngục và quay trở lại”.

Logos là một sự hấp dẫn với tính logic, hoặc ít nhất là sự mô phỏng của logic. Đây là điểm các nhà phê bình Phố Wall nói rằng Musk yếu nhất. Nhiều doanh nghiệp của ông không trình bày một logic rõ ràng. Điều này được thể hiện bằng cách thức không thể đoán trước về cách doanh nghiệp tung ra sản phẩm, dịch vụ.

Ví dụ, động lực ban đầu cho SpaceX là thu hút mọi người quan tâm đến không gian bằng cách trồng cây đầu tiên trên sao Hỏa. Để làm vậy, họ sẽ phóng lên sao Hỏa một nhà kính trồng cây bằng tên lửa của Nga. Không ai trong ngành hàng không vũ trụ tin rằng nó khả thi. Tuy nhiên, các kỹ sư và nhà đầu tư say mê với tầm nhìn của Musk vẫn gia nhập công ty.

Ví dụ này minh họa sự mơ hồ trong cách tiếp cận của Musk. Nhưng đây không hẳn là lỗi hay sơ suất, bởi khi theo đuổi các công nghệ mới, đặc biệt là những công nghệ mở ra thị trường mới, không ai có thể lường trước được toàn bộ khả năng về những gì công nghệ đó có thể làm được, và cả những gì nó không thể làm.

Các nhà đầu tư của Musk có xu hướng tập trung vào tương lai và được thúc đẩy chủ yếu bởi sự hấp dẫn từ Musk, cũng như cảm xúc của họ với ông và khát vọng của họ cho tương lai. May mắn cho Musk, đây là những kiểu nhà đầu tư rất hợp chí hướng với những vấn đề mà công ty của ông đang cố gắng giải quyết.

Sự khác biệt giữa “thiên tài” và “điên rồ” là rất mong manh và thường không thể nhận biết được cho đến khi quá muộn. Điều này rõ ràng Musk đã đạt được những điều mà không ai nghĩ có thể thực sự có được. Ông ấy đã làm được điều đó thông qua chiến lược táo bạo và nhất quán của riêng mình.

Theo Harvard Business Reivew/Vnexpress