Chủ tịch TGDĐ Nguyễn Đức Tài: Để một quản lý cống hiến 5 – 10 năm mà chưa có cuộc sống sung túc là thất bại của người lãnh đạo công ty

“Để ai đó làm cho mình 5 năm, 10 năm mà không mua được cái xe, đó là nỗi đau, nặng nề hơn là nỗi nhục của người lãnh đạo. Với tôi, làm 20 năm là quá nhiều. Không tạo được điều tử tế thì bạn làm được gì cho cuộc đời”, Chủ tịch Thế giới Di động Nguyễn Đức Tài tâm niệm.

Trong bối cảnh cuộc đua giành giật nhân sự từ cấp cao cho đến cấp thấp ngày càng khốc liệt, quản lý và giữ chân được người tài luôn là bài toán đầy thách thức cho mỗi lãnh đạo, đặc biệt với những ngành có sự chuyển giao nhân lực lớn như ngân hàng thương mại, bán lẻ…

Tại một cuộc Hội thảo, Chủ tịch CTCP Đầu tư Thế giới Di động (MWG) đã có những chia sẻ về công tác quản lý nhân sự, yếu tố làm nên thành công tính đến hiện tại của doanh nghiệp này. “MWG không có người sử dụng lao động và người lao động. MWG chỉ có một thủy thủ đoàn 45.000 người cùng ra khơi đánh cá và cùng chia sẻ thành quả”, phát biểu bởi ông Tài thông qua câu chuyện ví von rằng một đoàn tàu với thuỷ thủ và chủ tàu sau khi đánh bắt được 50 tấn cá, tương đương thu về 1 tỷ doanh thu và nửa tỷ lợi nhuận, thành quả này sau đó sẽ được chia đều cho cả 3 đối tượng, khách hàng, nhà đầu tư và nhân viên của mình.

“Số đông nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào đều muốn làm thật ăn thật”

Thực tế, với mỗi một startup nào cũng muốn có mức lương lớn, nhưng năng lực chưa đảm bảo, làm sao để có một chính sách thu hút nhân sự? Hay các doanh nghiệp trưởng thành vẫn đối mặt với rủi ro đánh mất nhân sự cấp cao bởi mức lương không đủ cạnh tranh?

Giải quyết câu hỏi trên, lãnh đạo MWG khẳng định mức lương không phải là yếu tố then chốt trong việc quản trị nhân sự, mà phải làm sao để mọi người thấy được môi trường này là công bằng và có giá trị gia tăng, tức sẽ phát triển trong tương lai.

Vị này nói thêm, rất nhiều trường hợp nhân viên từ bỏ mức lương cao và nhảy sang một vị trí thậm chí thấp hơn, với mức chi trả chỉ bằng phần ba của đơn vị cũ… với lý do không được đối xử công bằng.

Riêng MWG, lịch sử doanh nghiệp đã thu hút được rất nhiều người tài từ những đơn vị khác, mặc dù mức lương đưa ra không cao bằng khoản thu nhập hiện tại của họ. Trong đó, cam kết đưa ra một môi trường làm việc tôn trọng – công bằng, với cấp quản lý cam kết cung cấp một sân chơi công bằng, một cuộc sống sung túc chính là tiêu chí trong quản trị nhân sự của ông chủ MWG.

Bởi, “Số đông nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào đều muốn làm thật ăn thật. Rất ít nhân viên muốn làm thật ăn dối” – chủ tịch của MWG nhận định và cho rằng việc để một quản lý cống hiến cho doanh nghiệp 5 – 10 năm mà chưa có cuộc sống sung túc là một thất bại của người lãnh đạo, thậm chí có thể coi là “nỗi nhục” như lời ông Tài.

Do đó, để quản trị con người bền vững phải tạo được môi trường nơi mà nhân viên có thể cống hiến, từ đó nhận lại thu nhập xứng đáng. Phương châm của ông chủ MWG: “Mọi thứ chi ra đều là phí, nhưng có 2 khoản chi không phí là chi cho nhân viên và khách hàng.

Không thể đối xử theo mô hình cũ nhân viên lâu năm thì được lương cao hơn người mới, mà phải dựa trên khối lượng công việc, thu nhập tại MWG được chi trả bao gồm lương và thưởng. Trong đó, yếu tố thưởng gây tranh cãi thời gian qua của “ông lớn” điện thoại này tập trung tại cổ phần ESOP.

Hàng năm, MWG đều phát hành cổ phiếu ESOP cho không chỉ cán bộ chủ chốt, mà một tỷ lệ không nhỏ sẽ được phân phối cho nhân viên cấp dưới. Theo đó, mỗi nhân viên được chọn sẽ mua cổ phiếu MWG với giá là 10.000 đồng/cp, thấp hơn nhiều lần so với thị giá, phần chênh lệch theo đó sẽ rất lớn.

Đáng chú ý, mặc dù mức thưởng “ngon” song MWG lại “trói chân” nhân viên khi quy định bắt buột kèm theo không được chuyển nhượng cổ phiếu trong thời hạn vài năm, nếu nhân viên nghỉ việc MWG sẽ mua lại số cổ phiếu ESOP được thưởng. Thông lệ số lượng ESOP hàng năm chiếm đến 5% tổng cổ phiếu đã phát hành, hiện đã giảm xuống còn tối đa 3% dưới áp lực mà các nhà đầu tư tạo ra.

Trong mô hình kim tự tháp ngược, nhân viên xếp thứ 2 – đứng trên cả cổ đông

Trở lại với chiến thuật quản trị con người của MWG, một trong những bí kíp đã, đang và sẽ mang lại hiệu quả rất rõ nét cho MWG, đó là mô hình quản trị kim tự tháp ngược. Trong đó, nhân viên của doanh nghiệp sẽ được đặt lên vị trí số 2, trên cả cổ đông – những ông chủ doanh nghiệp, và chỉ sau khách hàng.

Lúc này, nhân sự quan trọng nhất trong hệ thống là nhân viên, những người trực tiếp giao dịch, chuyển tải các sản phẩm, nâng cao hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp… với khách hàng; nhân viên cũng là mấu chốt quyết định sự hài lòng và tạo dựng quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp.

Nếu xảy ra mâu thuẫn lợi ích giữa nhân viên và các cổ đông, hay đối tác, nhà cung cấp, MWG cho biết sẽ ưu tiên bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, như cách họ giữ chính sách ESOP cao dù từng gây tranh cãi với cổ đông.

So sánh với mô hình quản lý truyền thống (theo hình kim tự tháp) được phân cấp theo thứ tự từ cao xuống thấp, quyền lực cao nhất và quyền ra quyết định tập trung trên đỉnh kim tự tháp – vị trí dành cho lãnh đạo cao nhất. Các cấp bên dưới thừa hành và chịu trách nhiệm thực thi những mệnh lệnh từ cấp trên.

Được biết, mô hình kim tự tháp ngược đã được sử dụng nhiều trên thế giới, và tỏ ra khá hiệu quả trong quá trình xử lý các vấn đề nảy sinh, cũng như đưa ra quyết định nhanh chóng để việc bán hàng đạt hiệu suất cao nhất, thay vì chờ đợi quyết định từ một vài lãnh đạo cấp cao, đặc biệt đối với những Tập đoàn lớn hàng trăm hàng ngàn chi nhánh.

Tại Việt Nam, ngoài MWG, nhiều doanh nghiệp bán lẻ, tiêu dùng cùng các ngân hàng thương mại cũng đã sử dụng mô hình này, với khách hàng là số một, tiếp đến là bộ phận nhân viên – các vị trị còn lại gồm quản trị cấp cao cho đến đội ngũ chuyên viên đều hỗ trợ thúc đẩy bán hàng sao cho đạt hiệu suất cao nhất.

Chính sách đãi ngộ từ tâm và thuật quản trị của Chủ tịch Thế Giới Di Động

Ông Nguyễn Đức Tài chiêm nghiệm, văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp giữa nhân trị và pháp trị. Khi pháp trị quá nhiều và nhân trị mênh mông, ông Tài chọn lựa những gì tinh tuý và phù hợp nhất để xây nên văn hoá doanh nghiệp.

Gây dựng Thế Giới Di Động khi đã có nhiều năm chinh chiến trên thương trường, làm lãnh đạo ở nhiều tập đoàn lớn và bắt đầu từ pháp trị, song với triết lý quản trị của ông Nguyễn Đức Tài, sự thật lòng và niềm tin vào con người là những điều cốt lõi để tạo nên một nền pháp trị từ tâm đầy tình người. Đó cũng chính là cơ sở tạo nên nền tảng nhân trị ở Thế Giới Di Động.

Từ lúc chỉ mới có vài chục nhân sự, pháp trị đã được sử dụng nhiều, được áp dụng một cách nhất quán, triệt để từ trên xuống dưới ở Thế Giới Di Động. Càng làm cao thì càng phải làm gương, pháp trị không phải để cai trị.

“Đi họp, sếp phải vô trước 10 – 15 phút, đó là pháp trị đúng nghĩa, không phải các em vô hết anh mới vô cho oai. Để nhân viên làm sai, bạn là người chịu trách nhiệm đầu tiên, nếu trừ 500 triệu đồng trong tổng tiền thưởng thì người xây dựng pháp trị phải đặt 100 triệu đồng của mình lên bàn”, ông Tài nhận định.

Khi quy mô tăng lên, có thêm nhiều cửa hàng và hàng nghìn nhân viên thì bài toán  quản trị mới được đặt ra và cách giải quyết lúc này là kỹ trị, ứng dụng công nghệ, quy trình. Ông Tài luôn tin cái gì con người làm được thì máy móc cũng làm được. Với công nghệ, hoặc “ngáng đầu xe tăng” hoặc cùng hướng về tương lai.

Khi mới áp dụng kỹ trị, sẽ có những người hoài nghi nhưng ông Tài vẫn quyết làm, cho họ thấy sự rõ ràng trong lựa chọn của người lãnh đạo và truyền tải thông điệp mạnh mẽ. Sau ba tháng, hệ thống vận hành trơn tru.

Ông Tài lưu ý, trước sự cám dỗ của kỹ trị, phải lựa chọn sáng suốt dựa vào những vấn đề cuộc sống đặt ra để đem lại giá trị cho khách hàng và nhân viên mà không gây lãng phí cho doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều người rất dễ bị cám dỗ bởi những thứ tưởng chừng hay ho được người khác chỉ ra trong khi không cần thiết đối với doanh nghiệp của mình.

Một người từng mời ông Tài sử dụng hệ thống wifi có thể nhận biết khách hàng đi nhiều hơn ở vị trí nào trong siêu thị để phân bổ thêm người. Ông Tài từ chối: “Nhân viên cười và phục vụ đàng hoàng là tôi mừng lắm rồi, cần gì biết khách hàng đi đâu”. Ông nói thêm, Thế Giới Di Động chưa đến giai đoạn này, bao giờ có cửa hàng rộng 10 nghìn m2 thì ứng dụng. Với ông Tài, đó là sự lựa chọn thông minh.

“Công nghệ làm được nhiều thứ nhưng có triển khai được không và có đem lại giá trị gì không hay chỉ là sự rối rắm”, Chủ tịch Thế Giới Di Động lưu ý.

Đến năm 2009, khi đã giải quyết bài toán mở rộng quy mô bằng công nghệ và muốn làm những điều lớn lao thì nhân trị bắt đầu phát huy vai trò. Chỉ có nhân trị mới giúp xây dựng được một đội ngũ đoàn kết, yêu thương, hỗ trợ lẫn nhau để làm được việc lớn. 

Hai năm trước đó, ông Tài nhận thấy hai nhóm nhân sự khác biệt trong doanh nghiệp, là nhóm lao động và nhóm sử dụng lao động. Một nhóm chỉ khoảng 4 – 5 người lúc nào cũng trầm tư về sự phát triển doanh nghiệp. Nhóm còn lại khoảng vài nghìn người, bao gồm cả quản lý và nhân viên chỉ có mục tiêu duy nhất là đến làm việc tử tế, chờ cuối tháng nhận lương, trong đầu không hề có câu hỏi “làm sao để phát triển doanh nghiệp?”.

“Tôi ngộ ra hình như bữa giờ mình thiếu gì đó. Có những cộng sự nhưng không xem doanh nghiệp là hơi thở, là sự thành công của họ. Tôi nhận ra, cần chuẩn chỉ doanh nghiệp bằng nhân, đức chứ không chỉ luật lệ và công nghệ”, ông Tài chia sẻ.

Theo doanh nhân này, chỉ khi làm điều tốt đẹp cho người khác thì họ mới không bao giờ quay lưng và sẽ có khuynh hướng làm những điều tốt đẹp trở lại. Đó là bước đầu tiên, là nền móng cho triết lý nhân trị của Thế Giới Di Động từ năm 2009.

Quản trị từ tâm

Ở Thế Giới Di Động luôn có niềm tin vào con người để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ thông qua văn hoá yêu thương, khác với văn hoá “cây gậy và củ cà rốt”. Ông Tài cũng cho xây dựng chính sách đãi ngộ từ tâm thay vì đãi ngộ một cách kỹ thuật.

Ông Tài kể lại, khi còn làm cho một tập đoàn đa quốc gia, ông được cho vay 700 triệu đồng để mua nhà nhưng phải ký vào hợp đồng làm việc trong 5 năm, đó là kỹ thuật giữ người. 

Nhưng ở Thế Giới Di Động, khi doanh nghiệp chưa lên sàn, nhân viên đã được cho vay tiền mua nhà, mua xe mà không cần trả lãi, cũng không hề có ràng buộc. Đó là sự khác biệt.

“Có nhiều chiêu trò để giữ người nhưng chúng tôi đơn giản muốn làm điều tốt đẹp cho nhân viên”, ông Tài khẳng định.

Chẳng hạn, khi xây văn phòng, phải tạo một không gian thoải mái cho nhân viên , trên tầng còn có phòng cho tài xế nghỉ ngơi. Làm những điều đó phải xuất phát từ tâm chứ không phải nhằm mục tiêu giữ người.

Ông Tài tin số đông nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào, từ thấp đến cao, dù là người tiếp đón khách hàng hay chủ tịch đều muốn làm thật và ăn thật. Chỉ một niềm tin thay đổi toàn bộ suy nghĩ của tập đoàn và chính sách nhân sự. Niềm tin, với những quy tắc nhất định, sẽ giúp tạo môi trường để nhân viên được làm thật và ăn thật, còn không có niềm tin thì doanh nghiệp chỉ biết tìm cách chống làm dối.

Chẳng hạn, trong việc quyết định về mặt bằng cho cửa hàng, nhiều công ty phải qua ba lớp, có thậm chí có công ty chỉ có hai phó tổng đi quyết định mặt bằng, cấp dưới vô hiệu hết vì cho rằng số đông “ăn thật, làm dối”, thiếu sự tin tưởng.

“Làm như vậy mỗi năm tối đa chỉ mở được 50 cửa hàng, làm sao mở 600 cửa hàng như Thế Giới Di Động. Tôi tin số đông muốn làm thật ăn thật nên tạo môi trường cho họ, có 120 người tôi cho họ quyết hết, tôi thậm chí không biết cửa hàng ở đâu. Nhiều khi đi lang thang tôi cũng phải ngạc nhiên vì cái xó này mà cũng dám mở cửa hàng”, ông Tài cho biết.

Bốn mươi cửa hàng đầu tiên do ông Tài quyết định mặt bằng nhưng sau này do nhân viên quản lý quận quyết định, có những cửa hàng “chỗ xấu nhưng gớm”. Để làm được điều đó, ông Tài xác định trao quyền, trao niềm tin và kết nối. Ông Tài tự cho mình là dốt nhất trong hệ thống nếu tách ra các mảng, từ marketing đến bán hàng… Ôm bao nhiêu hệ thống đi chậm bấy nhiêu, nếu không chuyển giao sẽ là rào cản.

Cũng liên quan đến niềm tin, ông Tài cho rằng mọi thứ chi ra đều là phí nhưng có hai khoản chi không bao giờ phí là chi cho khách hàng và chi cho nhân viên.

Ông Tài kể lại, trong chương trình khuyến mãi vào tháng 7/2019 nhân dịp kỷ niệm 15 năm thành lập công ty, 800 tỷ đồng đã được chi ra để giảm giá trong một tháng. Ông Tài cho biết không tính là khoản phí vì tin rằng làm điều tốt cho ai đó thì người ta sẽ không quay lưng lại với mình. Với nhân viên, khi điều kiện kinh doanh cho phép, ông luôn nỗ lực để chi cho nhân viên.

Làm 7 – 8 năm ở doanh nghiệp nước ngoài có thể được thưởng lên tới bốn tháng lương vào dịp tết đối với quản lý cấp cao nhưng ông Tài khẳng định, nhân viên kế toán bình thường ở Thế Giới Di Động có khi được nhận thưởng 9-10 tháng lương.

“Đọc báo thấy mức thưởng cao nhất thuộc về khối doanh nghiệp nước ngoài, người được thưởng nhiều nhất khoảng hơn một tỷ đồng nhưng người được thưởng nhiều nhất của chúng tôi đã nhận mười mấy tỷ đồng, chỉ là chúng tôi không công bố”, ông Tài tiết lộ.

Nhóm lao động và nhóm sử dụng lao động cũng như người mua và người bán, người mua muốn mua rẻ, người bán muốn bán đắt, mâu thuẫn không bao giờ kết thúc. Ông Tài cho rằng, chỉ có cân bằng lợi ích để hai bên cùng có lợi, xoá bỏ mối quan hệ lằng nhằng này trong công ty để tạo nên một nhóm duy nhất là 50 nghìn con người cùng ở trên một con tàu.

“Theo chiêm nghiệm của tôi, văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp rất đỉnh, tuyệt vời giữa nhân trị và pháp trị vì pháp trị quá nhiều và nhân trị mênh mông. Chúng tôi lựa chọn những gì tinh tuý, phù hợp và xây nên văn hoá doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp vận hành một cách thông suốt và mượt mà”, ông Tài cho biết.

Trong khi đó, kỹ trị là một công cụ quan trọng để vận hành doanh nghiệp với chi phí thấp hơn và dịch vụ tốt hơn. 

Văn hoá doanh nghiệp phải ngấm vào từng cá nhân, dù không có điều luật rõ ràng trong bảng nội quy nhưng người mới vào hoặc thích nghi hoặc bị số đông đào thải. Văn hoá phải phù hợp với triết lý kinh doanh đang theo đuổi.

Như ở Thế Giới Di Động, luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm ưu tiên. Mọi quyết định phải được đưa ra dựa trên yếu tố khách hàng. Chẳng hạn, có hơn 2.000 cửa hàng của Thế Giới Di Động quan tâm đến các giá trị nhưng lại làm ngơ nhóm quan tâm đến giá cả, đó là lý do hình thành chuỗi cửa hàng di động siêu rẻ.

“Mọi thứ diễn ra tự nhiên, đôi khi không cần học nhiều, kinh doanh sẽ đặt ra các bài toán để giải. Vấn đề là giải thế nào để nhận lại một khu vườn thu hoạch lâu dài chứ không làm theo kiểu chụp giật, ăn xổi ở thì, trồng cây ngắn ngày chỉ nhận một vườn cải bắp”, ông Tài nhìn nhận.

Thực ra trong câu chuyện quản trị, ông Tài cho rằng không cần phân biệt rõ ràng giữa nhân trị, pháp trị, kỹ trị. Quan trọng là làm sao quản trị hiệu quả, để tất cả mọi người được hưởng lợi chứ không chỉ một vài người sáng lập công ty.

Với ông Tài, 50 nghìn con người ở Thế Giới Di Động là những người tạo dịch vụ tạo nên công ty bây giờ, không có họ, công ty chỉ là một con số 0 to tướng. Đến cả nhân viên bảo vệ, ông Tài cũng không gọi là bác bảo vệ mà gọi là người tiếp đón khách hàng. Ông Tài luôn trăn trở, làm gì để trả lại đóng góp đó, đó mới là câu hỏi quan trọng mà không nhiều lãnh đạo nghĩ ra.

“Để ai đó làm cho mình 5 năm, 10 năm mà không mua được cái xe, đó là nỗi đau, nặng nề hơn là nỗi nhục của người lãnh đạo. Với tôi, làm 20 năm là quá nhiều. Không tạo được điều tử tế thì bạn làm được gì cho cuộc đời”, ông Tài nói.

Ông Tài còn có niềm tin rất lớn vào khả năng của người Việt, họ đủ thông minh, đủ giỏi nhưng vấn đề là không có môi trường để phát huy. Ông Tài khẳng định không bao giờ đánh đổi một người chỉ tốt nghiệp trung cấp đang làm ở Thế Giới Di Động để lấy một tiến sỹ người Ấn Độ.

“Chẳng hạn, cần 20 thông tin để đưa ra quyết định. Nhân tài là một bộ não có logic được đặt vào một vị trí sẽ có khả năng đưa ra quyết định như bất kỳ ai khác khi có đủ thông tin. Tôi không tin một nhân tài bên ngoài vào có thể thay đổi quyết định đó. Vì lẽ này, Thế Giới Di Động không dung nạp nhân sự người nước ngoài”, ông Tài khẳng định.

Tại sự kiện Tinh hoa tam trị cho JCI tổ chức, ông Tài chia sẻ niềm tin của mình là cái gì xuất phát từ trái tim sẽ thành công. Dù doanh nghiệp nhỏ, vừa hay lớn, tấm lòng dành cho đội ngũ cực kỳ quan trọng. Có niềm tin mà không có đội ngũ thì cũng không làm được gì.

“Mọi thứ bạn xây dựng dù dưới hình thức pháp trị, kỹ trị hoặc nhân trị cũng sẽ có cơ sở để thành công. Cần xuất phát từ cái tâm, phải có niềm tin rằng một mình không làm được gì lớn lao, chính đội ngũ dành tuổi xuân cho ước mơ của bạn, chính những điều đó sẽ giúp xây pháp trị từ tâm đầy tình người, thay vì pháp trị để cai trị”, ông Tài nói.

Với ông Tài, cần xây dựng tư chất và tấm lòng biết ơn với đội ngũ, những người đang làm việc, đóng góp 5 năm, 10 năm cho doanh nghiệp. Kỹ trị, nhân trị dựa trên lòng biết ơn thì sẽ chạy, làm xong ứng dụng thấy khoẻ quá là thứ kỹ trị mà các doanh nghiệp đang cần. 

Theo Trí thức trẻ, TheLEADER