Sếp FPT: tỷ phú Jack Ma chia nhân viên ra làm 3 nhóm: “Chó hoang”, “Chó săn” và “Thỏ trắng”

Ông Đỗ Cao Bảo, thành viên HĐQT FPT từng cho rằng, tỷ phú Jack Ma chia nhân viên ra làm 3 nhóm: “Chó hoang”, “Chó săn” và “Thỏ trắng”. Cách dùng người trong ba nhóm này là bí quyết thành công của Alibaba.

Để hiểu cách chia và cách dùng người của Jack Ma và Alibaba, chúng ta phải hiểu về nguyên lý thành công của Alibaba mà Jack Ma đã đúc kết.

Chó săn quý hơn Thỏ trắng và Chó hoang

Theo tiêu chí của Alibaba, nhóm Chó hoang là những nhân viên có hiệu quả công việc tốt nhưng các giá trị sống, triết lý không giống các giá trị sống và triết lý của Alibaba. Với nhóm này, Alibaba sẽ nỗ lực để họ chia sẻ giá trị sống, triết lý của Alibaba, nhưng nếu mãi họ không thể thay đổi thì Alibaba sẽ buộc phải thanh loại.

Nhóm Thỏ trắng là những nhân viên làm việc kém hiệu quả nhưng những giá trị sống, triết lý giống với giá trị sống và triết lý của Alibaba. Với nhóm này, Alibaba chuyên tâm bồi dưỡng, giúp đỡ họ phát triển, nhưng nếu mãi vẫn không trưởng thành thì Alibaba cũng buộc phải chia tay.

Nhóm Chó săn là những nhân viên vừa có hiệu quả làm việc tốt vừa có giá trị sống, triết lý trùng với giá trị sống và triết lý của Alibaba. Với nhóm này, Alibaba vừa trọng dụng vừa bồi dưỡng, đào tạo thành cán bộ cốt cán, cán bộ kế cận.

Việc Alibaba không dùng nhóm Thỏ trắng thì dễ hiểu, nhưng tại sao Alibaba không dùng nhóm Chó hoang, dù họ có tài năng, có hiệu quả làm việc tốt. Để lý giải điều này, chúng ta cần tìm hiểu xem tài sản hay giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là gì?

Chúng ta thường nghe nhiều lãnh đạo doanh nghiệp tuyên bố: “tài sản quý nhất của chúng tôi là con người”. Ai cũng nói “tài sản quý nhất của chúng tôi là con người”, nói giống nhau quá. Vậy con người là con người nào? Con người thông minh, tài năng, chăm chỉ, không ngừng học hỏi… thế đã đủ chưa?

Jack Ma đã chỉ ra rằng: lãnh đạo và các thành viên sáng lập Alibaba không phải là những người thông minh nhất, không phải là những người tài năng nhất, họ chỉ là những người phù hợp nhất, bù đắp cho nhau, hiểu nhau, phối hợp với nhau tốt, đặc biệt là họ có chung mục tiêu, chung triết lý sống, triết lý kinh doanh, triết lý quản trị, triết lý lãnh đạo.

Chính vì chung các giá trị, chung mục tiêu nên họ không mất thời gian vô bổ để tranh cãi những vấn đề cốt lõi, càng gặp khó khăn họ càng đoàn kết, trong bất cứ hoàn cảnh nào không có ai rời đội ngũ.

Năm 1997, khi rời Hàng Châu lên Bắc Kinh, họ có 7 người; năm 1999, sau khi thất bại ở Bắc Kinh quay về Hàng Châu lập Alibaba, họ không những còn đủ 7 người mà còn kéo được thêm 10 người nữa thành 17, cộng thêm Thái Sùng Tín, họ trở thành 18 thành viên sáng lập Alibaba và đến ngày lên sàn chứng khoán, họ còn nguyên 18 người và cả 18 đều trở thành tỷ phú. Đấy là sự khác biệt lớn nhất giữa Alibaba và các công ty khác.

Như vậy, nói giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là con người thì chưa đủ, mà phải là con người có chung giá trị sống, chung triết lý kinh doanh, chung triết lý quản trị, triết lý lãnh đạo.

Chỉ có những con người có chung giá trị cốt lõi, đứng chung trong một đội ngũ, mới đủ sức đưa doanh nghiệp phát triển 20, 30, 50, 100 năm và lâu hơn nữa!

“Nhân viên mê game nhưng doanh số 1 triệu USD hơn hẳn người chăm chỉ nhưng mang về 400.000 USD”

Thành viên HĐQT FPT Đỗ Cao Bảo cho rằng: “Tôi đánh giá cậu nhân viên mê game nhưng doanh số đạt 1 triệu USD hơn hẳn đồng nghiệp chăm chỉ, tận tụy nhưng chỉ mang về 400.000 USD”.

Ai đã từng đi “cầu hiền” (theo ngôn ngữ Việt) hoặc nói theo ngôn ngữ tây là “headhunt – săn đầu người” đều đã trải qua và cảm nhận đây là một công việc cực khó khăn trong công tác nhân sự của một tổ chức.

Tìm được ứng viên thích hợp đã rất khó khăn, thuyết phục được họ đồng ý ra nhập tổ chức còn khó gấp 10 lần. Tuyển dụng họ, giao việc cho họ, đặc biệt là làm sao để họ thành công trong tổ chức của mình, bổ sung vào đội ngũ cán bộ cốt cán còn khó gấp trăm lần.

Theo thống kê, dù đã đầu tư rất nhiều công sức, dùng cả dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp nhưng tỷ lệ hiền tài được cầu hiền thành công trong tổ chức mới vẫn rất thấp. Một trong những nguyên nhân quan trọng là bởi thước đo để đánh giá người tài vẫn chưa có một chuẩn mực chung.

Khi đánh giá một ứng viên, một cá nhân, chúng ta thường nghe nhận xét: “anh ta thông minh, nhiệt huyết, máu lửa”, “anh ta có tố chất kinh doanh”, “anh ta giỏi chuyên môn, nghiệp vụ”, “anh ta có tố chất quản lý”, “anh ta có tố chất lãnh đạo”… hoặc “anh này suốt ngày chơi golf, không chăm chỉ”, “anh này hay cãi”, “anh này nói nhiều quá”, “anh này ít nói quá”, “anh này không sắc sảo”, “anh này không nhạy bén, nhìn có vẻ chậm chạp”…

Trong thực tế đã xảy ra nhiều nghịch lý: rất nhiều người được đánh giá “thông minh, có tố chất”, “nhanh nhẹn, nhạy bén, giỏi” lại không cho một kết quả làm việc tốt. Ngược lại, có nhiều người được đánh giá “không sắc sảo”, “không nhạy bén, chậm chạp” lại cho kết quả làm việc tốt hơn.

Từ thực tế ở nhiều tổ chức, doanh nghiệp, ở nhiều quốc gia trên toàn cầu, các học giả Mỹ đúc kết ra một nguyên lý rất giá trị: Kết quả thực tế là thước đo quan trọng nhất khi đánh giá một cá nhân, cũng như đánh giá một tổ chức.

Nói thì đơn giản, nhưng khi vận dụng cũng không hề đơn giản chút nào. Mọi người rất dễ đồng ý nguyên lý kết quả thực tế là quan trọng nhất, nhưng kết quả ấy là gì? Câu trả lời là kết quả được số hoá, được định lượng bằng những con số, hạn chế những nhận xét cảm tính chung chung.

Tôi muốn nói về đo kết quả thực tế trong lĩnh vực kinh tế, trong doanh nghiệp, các lĩnh vực khác tôi xin phép không bàn.

Đo cá nhân thế nào? Thời tôi còn làm TGĐ FPT IS, một hôm cậu quản lý cao cấp vào phòng tôi và đưa đề xuất: “Báo cáo anh, em đề nghị cho cậu T. thôi việc”. “Tại sao lại cho T. thôi việc?”, tôi hỏi lại. “Suốt ngày chơi game, trừ thời gian đi khách hàng, về đến công ty là chơi game”, người kia nói. “Cậu ấy có doanh số 1 triệu USD. Chơi game mà doanh số 1 triệu USD còn hơn là không chơi game, tận tuỵ, chăm chỉ mà doanh số chỉ 400.000 USD”.

Làm kinh doanh, chỉ số quan trọng nhất là doanh số, lợi nhuận; là sản xuất quan trọng nhất là năng suất lao động, chất lượng sản phẩm… Khi đánh giá mỗi cá nhân, chúng ta hãy lấy kết quả công việc được số hoá để đánh giá, đừng nhìn vào tính tình, sở thích, thói quen cá nhân, đừng vì yêu hay ghét, hợp hay không hợp với mình, đừng vì họ nói lọt lỗ tai hay nghịch lỗ tai mình.

Với những lĩnh vực mà kết quả phụ thuộc chủ yếu vào nỗ lực cá nhân, ra các chỉ số đo, đánh giá năng lực, vai trò, đóng góp của mỗi cá nhân, công thức khoán thu nhập theo doanh số, lợi nhuận, năng suất lao động dễ hơn, nhưng những lĩnh vực cần sự phối hợp tập thể thì ra các chỉ số đo, đánh giá, công thức khoán thu nhập sẽ khó hơn.

Ví dụ, trong thể thao, việc đo thành tích của các vận động viên thi đấu đơn dễ hơn đánh giá các vận động viên thi đấu đôi và càng khó hơn khi đánh giá vai trò, đóng góp của một vận động viên trong đội tuyển bóng chuyền và sẽ càng khó hơn khi tính vai trò đóng góp của cầu thủ bóng đá trong thành tích hay thất bại của cả đội tuyển bóng đá.

Vậy doanh nghiệp thì đo ra sao?

Trong doanh nghiệp, hiển nhiên những con số về tài chính: doanh thu, lãi gộp, chi phí, lợi nhuận, tổng giá trị tài sản, tốc độ tăng trưởng… là những chỉ tiêu quan trọng nhất.

Thế nhưng những con số trên nếu chỉ đứng một mình thì cũng chưa nói được nhiều, người ta phải lấy những con số trên so với các năm trước, tức tính tốc độ tăng trưởng, so với các đơn vị kinh doanh trong cùng tập đoàn, cùng tổng công ty.

Như vậy vẫn chưa đủ vì trong thực tế có những lĩnh vực thị trường đang tăng trưởng cao, để tạo cho công ty tăng trưởng cao dễ hơn là lĩnh vực mà thị trường đang bão hoà, đang đi xuống.

Ví dụ, hiện nay máy tính bảng (iPad), smartphone đang tăng trưởng và dần thay thế máy tính xách tay (laptop/notebook), những bộ phận, cá nhân được phân công bán smartphone, máy tính bảng sẽ đạt được tốc độ tăng trưởng cao hơn bộ phận, cá nhân được phân công bán máy tính xách tay.

Chúng tôi được một vị Phó Chủ tịch HP toàn cầu tiết lộ: HP có một nguyên tắc khi giao chỉ tiêu kinh doanh hàng năm cho các bộ phận, cho các cá nhân là không so với năm ngoái, không so với các bộ phận trong HP mà là so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Nếu đối thủ cạnh tranh trực tiếp tăng trưởng bao nhiêu, các bộ phận, cá nhân trong HP phải tăng trưởng gấp đôi đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Vì vậy, để đánh giá một công ty, một bộ phận kinh doanh, thước đo quan trọng nhất là vị trí trên thị trường. Có nghĩa là công ty, bộ phận chiếm bao nhiêu %, đứng thứ mấy trên thị trường và đỉnh cao nhất phải là đứng số 1 trong lĩnh vực của mình. Nếu chưa là số 1 thì phải đặt mục tiêu đuổi kịp, thu hẹp dần khoảng cách với số 1.

Theo ITCnews (1), (2)