Bí quyết phản ứng của người đứng đầu khi khi đội sales sụt giảm doanh số

Doanh số tụt giảm là điều không một doanh nghiệp nào muốn nhìn thấy, tuy nhiên điều đó là khó tránh khỏi trong thời đại kinh tế thị trường.

Có nhiều chủ doanh nghiệp SME ngại việc ra soát, “chọc” sâu vào hoạt động chuyên môn của nhân viên. Nhiều nhà quản lý coi đây là một chuyện hết sức nhảy cảm, vì nếu đang lúc khó khăn thật mà nghi ngại hay áp chế sẽ khiến nhân viên nản hơn. Tuy nhiên, nếu như lý do sụt giảm không đến từ thị trường mà ở nội tại nhóm sales, thì chỉ một lần như thế, sẽ dẫn tới hậu quả lớn hơn, là nhân viên “đọc” được tư duy của sếp và hiện tượng này sẽ vẫn lặp lại.

Trong thực tế, khi tôi rà soát tình hình kinh doanh của một số công ty, tôi nhận ra quy luật kỳ lạ của nhóm sales tại các doanh nghiệp này. Mỗi tuần họ chỉ đạt trên 5% so với mức sếp đưa ra, hoặc kém hơn mức kỳ vọng của sếp khoảng 7% và đều đặn như vậy trong cả tháng. Sự thật là, vì họ biết mức kỳ vọng doanh số của sếp ở đâu, đội nhân viên kinh doanh, kể cả không có đội trưởng, vẫn cố tình làm vậy để khiến sếp hiểu rằng đây là ngưỡng lợi nhuận cao nhất thị trường đem lại rồi, không thể tăng thêm nữa. Vậy cần tiến hành đo lường ra sao?

Có hai công việc rõ ràng, định lượng rồi mới tới định tính!

Đầu tiên mà nói, chúng ta cần có đầy đủ báo cáo và số liệu thống kê trong suốt quá trình tiến hành một chương trình bán hàng. Với bất kỳ chương trình nào, trong lúc tiến hành, bao giờ quản lý cũng nên có từ 2 tới 3 lần kiểm tra kết quả và doanh số. Việc này là để đảm bảo công việc không bị chậm so với tiến độ và điều chỉnh khi có sự cố. Do vậy về định lượng và cảm nhận định tính thì sếp và quản lý vốn dĩ đã có từ trước chứ không phải đợi tới lúc kết thúc chương trình. Việc này giờ đây trở nên dễ dàng hơn với sự hỗ trợ của các phần mềm ngày càng thông minh và chi tiết.

Phần đầu tiên này đòi hỏi sự khách quan tối đa và tránh nhảy ngay vào kết luận là lỗi của ai kiểu quy kết. Dù rằng phải nói thẳng là có nhiều trường hợp không cần họp cũng biết vấn đề nằm đâu. Để tránh rơi vào chủ quan thì phần này tránh hết sức quy tội cho ai đó mà là nhìn nhận xem số liệu của họ là đang cao hơn hay thấp hơn với tiến trình của các đội khác.

Sau phần rà soát này, thì tới phần giải thích và trình bày lý do của từng người chịu trách nhiệm. Hãy để mọi người nói lý do, cả chủ quan và khách quan thậm chí là có hơi cảm tính theo cách của họ. Nếu chỉ rà soát một lần khi kết thúc một chương trình bán hàng thì sếp sẽ khó nhận ra cái nào là cảm tính. Nhưng nếu có sự liên tục kiểm tra như nói ở trên thì sếp sẽ sớm tường tận sai lỗi nằm ở đâu.

Phần giải thích của người thực hiện kết thúc thì cũng là lúc anh ta sẽ phải trả lời thêm các câu hỏi đối soát của những người ở cấp quản lý cao hơn, vốn là những người có mức tư duy và kinh nghiệm cao hơn để giúp cho chính người không đạt mục tiêu hiểu ra vấn đề của mình gặp phải.

Ở các công ty liên doanh thì nếu lúc này mà người thực thi vẫn “ngoan cố” cố tính đổ vấy sang nguyên nhân khác thì đây là lúc người chủ trì cuộc họp rà soát sẽ buộc phải hỏi những câu có tính truy tới tận gốc, như : “Vậy về phía đội của mình, theo em có thể làm gì tốt hơn để tránh việc này lặp lại trong tương lai?” hoặc thậm chí, trong trường hợp này, sếp có quyền đưa ra câu nhận xét hài hước hơn một chút: “Anh chúc mừng em đang có cơ hội rất tốt để chứng tỏ năng lực của mình trong việc lấp đầy khoảng trống giữa chỉ tiêu và thực tế!”.

Trong mọi lúc, sếp là người quan sát tổng thể “trận thế thái độ” của đội sales, vốn dĩ bị ảnh hưởng bởi một số thành phần cả “bất hảo” lẫn “gạo cội”. Sếp không thể cứ theo ý mình mà không đếm xỉa tới phản ứng của cả đội. Ngoài khả năng lượng hoá các yếu tố khách quan của thị trường, sự cân đối linh hoạt, lúc chiều theo, lúc đối lại để sau cùng ra được sự đồng thuận của đa số trong cuộc rà soát phụ thuộc độ khéo của sếp. Mục tiêu sau cùng là sau đó doanh số phải gia tăng!

Tạp chí doanh nhân tổng hợp