Học hỏi chiến lược “đa ngành” của bà bán bún bò: Lợi hại ra sao mà đến các tập đoàn lớn cũng phải áp dụng?

Bức tranh tổng thế về chiến lược đa ngành của bà bán bún bò là như thế nào? Đọc cái đơn giản để hiểu cái phức tạp trong chiến lược đa ngành mà các tập đoàn lớn cũng đang áp dụng.

Không khó để bắt gặp những chiến lược đa ngành nghề của các thương hiệu lớn. Starbucks không chỉ có cà phê thượng hạng, họ còn có trà, nước hoa quả, thậm chí là… rượu.

Các tập đoàn đa ngành như Vingroup, Masan, Hòa Phát, Trường Hải… chắc ai cũng nghe qua. Và rất nhiều những tập đoàn, công ty đa ngành khác, hầu hết đầu rất lớn.

Tuy vậy, không phải tập đoàn đa ngành nào cũng có chiến lược được hoạch định bài bản và chuyên nghiệp. Đó cũng là lý do từng có nhiều tập đoàn phát triển nhanh như vũ bão rồi trở thành tơi bời trong… mưa bão.

Vậy thì một bà bán bún bò liệu có thể có một chiến lược đa ngành không? Nhiều người có thể phì cười, vì thấy nó quá hài hước – bán bún bò mà đa ngành gì! Tôi không thấy hài hước tí nào! Một bà bán bún bó cũng hoàn toàn có thể có một chiến lược đa ngành (nếu bà muốn, tất nhiên, phải phân tích kỹ trước khi quyết định).

Chiến lược đa ngành đó là gì?

1. Giả sử, sau một thời gian bán bún bò khấm khá, và có cả chuỗi quán bún bò, bà quyết định mua một miếng đất làm chuồng trại nuôi bò giao cho người em có nghề nuôi bò phụ trách để lấy thịt cung cấp cho quán của bà, cho các quán khác, và bán luôn ra chợ.

2. Sau đó, bà lại thuê đất giao cho đứa cháu có nghề trồng các loại sau thơm, rau húng quế, chanh ớt phục vụ cho các quán bún bò và bán luôn ra chợ.

3. Kế đến, bà mua lại một xưởng sản xuất ra các loại muỗng, nĩa, đũa, chén đĩa để và giao cho người anh con ông bác có kinh nghiệm trong nghề này quản lý để sản xuất và cung cấp cho các quán của bà và bỏ mối cho các quán khác, rồi nhân tiện, bán luôn ra chợ.

4. Tiếp theo, thay vì mua bàn ghế từ một nhà cung cấp nào đó trang bị cho chuỗi quán của bà, bà quyết định đầu tư cho người anh ruột có kinh nghiệm mở xưởng sản xuất bàn ghế để tự cung cấp cho các quán của mình, và bán cho các quán khác, và bán luôn ra thị trường.

5. Khi cung cấp thịt bò cho một số nhà hàng, quán nhậu, bà thấy kinh doanh nhà hàng quán nhậu tiềm năng quá, bà quyết định đầu tư mở thêm nhà hàng và giao cho ông em họ có kinh nghiệm quản lý. Bà cũng mua lại vài quán nhậu ế ẩm và giao cho đứa cháu có nghề kinh doanh quán nhậu quản lý.

6. Khi mở nhà hàng, quán nhậu, bà được các nhà cung cấp bia, rượu, nước giải khát mới chào dữ quá, thế là bà tìm hiểu và nhận làm đại lý phân phối các mặt hàng rượu, bia, nước giải khát…

Như vậy, từ một quán bún bò, bà chủ quán đã trở thành một doanh nghiệp đa ngành, hoạt động trong nhiều ngành (ngành nuôi bò, ngành trồng và KD rau, ngành SXKD bàn ghế, ngành muỗng nĩa, bát, đũa, ngành nhà hàng, quán nhậu, ngành phân phối rượu bia, nước giải khát…).

Nếu bạn để ý sẽ thấy các ngành mà bà bán bún bò lựa chọn trong danh mục đầu tư đều có CƠ CẤU và CƠ CHẾ hoạt động liên quan (interrelated) với nhau, tạo nên sức mạnh cộng hưởng (hợp lực – synergy), và hỗ trợ lẫn nhau phát triển ở từng ngành riêng lẻ (tăng cường – reinforcement).

Đó chính là chiến lược đa ngành của bà bán bún bò, được TÍCH HỢP (intergrated) cả ngang (horizontal) dọc (vertical), ngược (backward), xuôi (forward) và cả đa dạng hóa (diversification), áp dụng cả tự phát triển lẫn M&A…

Chiến lược đa ngành của các tập đoàn lớn cũng tương tự như vậy. Có gì khó hiểu không các bạn?

Lời kết

Các bạn đừng vội đánh giá chuyện thành công hay thất bại của bà bán bún bò. Đây chỉ là một ví dụ để các bạn nhìn thấy bức tranh tổng thể (big picture) về chiến lược đa ngành (Corporate Strategy / Multi-business Strategy). Đừng đi vào tiểu tiết vì trong thực tế, cần rất nhiều phân tích khi hoạch định chiến lược đa ngành!

Tác giả: Nguyễn Hữu Long

Chiến lược đa ngành nghề của thương hiệu lớn

Không khó để bắt gặp những chiến lược đa ngành nghề của các thương hiệu lớn. Starbucks không chỉ có cà phê thượng hạng, họ còn có trà, nước hoa quả, thậm chí là… rượu. Như vậy, định vị thương hiệu ngày nay đã thay đổi so với khái niệm gốc cách đây 50 năm?

Câu trả lời của Brand Guru về chiến lược đa ngành nghề

Trong một trao đổi gần đây quan email với Brand Guru (Bậc thầy về thương hiệu) nước Mỹ – ngài Al Ries, tôi đã hỏi ông câu này:

– Cuốn sách mang tính cách mạng cho giới marketing ở Mỹ “Positioning – the battle for your mind” của ngài được viết năm 1981. Từ đó đến nay môi trường kinh doanh đã rất nhiều thay đổi. Ngài đánh giá về ứng dụng position trong thời đại marketing 4.0 hiện nay như thế nào?

Và sau đây là trả lời của Al Ries.

– Đa số các tập đoàn lớn ở Mỹ ngày nay vẫn theo đuổi lý thuyết định vị, nhưng cách họ áp dụng không nhất thiết theo nguyên tắc tôi và Jack Trout đã đưa ra năm 1981 (nguyên văn: The word “positioning” is widely used, but not necessarily in the way we proposed).

Như thế nào là không nhất thiết theo nguyên tắc gốc của định vị?

Brand positioning (định vị thương hiệu) được Al Ries & Jack Trout phân tích và trình bày hoàn chỉnh với rất nhiều ví dụ trong cuốn “Positioning – The battle for your mind” (Mc Graw-Hill 1981). Kể từ đó đến nay, lý thuyết về định vị thương hiệu được các thương hiệu trên thế giới áp dụng rộng rãi trong xây dựng chiến lược thương hiệu.

Ở Việt Nam liên quan đến thương hiệu, chúng ta đã được tiếp cận một số đầu sách có hàm lượng chuyên môn sâu của hai Brand Guru nổi tiếng bậc nhất này như: Tập trung để khác biệt, 22 quy luật bất biến của Marketing, Tái định vị thương hiệu, Cuộc chiến trong phòng họp v.v…

Nguyên tắc gốc của định vị do Al Ries & Jack Trout đưa ra là thế này:

– Toyota là ô tô phổ thông sử dụng bền, tiết kiệm xăng.

– Mercedes là tô tô hạng sang thiết kế sang trọng. 

– Starbucks là cà phê phân khúc cao cấp nổi tiếng chất lượng cao.

Single position ở đây được hiểu là một thương hiệu đại diện cho một chủng loại ngành nghề (one brand for one single business category) & một thương hiệu đại diện cho một thuộc tính giá trị (one brand for one valuable attribute).

Câu trả lởi trên của Al Ries đang mô tả đúng một thực trạng khá phổ biến ở nhiều doanh nghiệp: mở rộng kinh doanh đa ngành nghề & đa dạng hoá tệp khách hàng để tăng quy mô doanh số.

Starbucks

Khi ra đời từ đầu những năm 1970 tại thành phố Seattle (Mỹ), Starbucks định vị là chuỗi cửa hàng cà phê dành cho những người sành cà phê và yêu cà phê. Họ cực kỳ trau chuốt cho triết lý văn hoá cà phê của mình và đã gặt hái thành công vang dội nhờ văn hoá này.

Có vẻ như theo thời gian Starbucks đã làm nhạt đi chính định vị đậm đà ban đầu này của họ. Ít nhất chúng ta cảm nhận thấy điều đó ở chuỗi cửa hàng của họ ở Việt nam. Giờ đây nhiều người đến Starbucks không phải vì cafe ngon.

Họ đến Starbucks đơn giản vì thói quen, vì địa điểm thuận tiện, vì có trà, có nước hoa quả, vì thể hiện sự sành điệu hoặc để gặp gỡ trao đổi công việc. Có bao nhiêu lý do thì có bấy nhiêu nhóm khách hàng khác nhau.

Họ là nhóm khách hàng light users – những người không trung thành, không yêu Starbucks nhưng có thể đóng góp lớn đến doanh số của cửa hàng. Vì họ rất đông. Nhiều nhóm nhỏ với các nhu cầu khác nhau tạo nên một nhóm lớn.

Nhóm khách hàng này hoàn toàn là “trung tính” với định vị ban đầu của Starbucks mà chúng ta đã biết. Họ chẳng quan tâm và không bỏ tiền ra vì một không gian cà phê lãng mạn hay cốc cà phê espresso rang xay đậm màu. 

Giữa năm 2015 các cửa hàng của Starbucks ở California, Colorado, Florida và New York đã bắt đầu phục vụ bia và rượu vang (từ sau 4 giờ chiều). Starbucks dự kiến sẽ có 2000 trong số 12.000 cửa hàng trên toàn nước Mỹ phục vụ rượu bia cùng cà phê trong 5 năm tới.

Di sản thương hiệu của Starbucks đã “bay theo” chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhằm hướng tới số đông đại trà, dễ tính và đa số chỉ cần một địa điểm đẹp, một cái tên sành điệu để ngồi, check in và selfie.

Mercedes

Ở nước Đức, xe Mercedes không bó hẹp trong định vị là chiếc xe sedan sang trọng. Khi tôi đến thành phố Dressden (Đức) tháng 9/2018, hàng ngày nhìn thấy thường xuyên trên phố xe tải chở vật liệu xây dựng Mercedes, và cả xe chở rác với logo Mercedes làm bạn với các thùng rác.

Việc mở rộng ngành hàng cho một thương hiệu thường được các chuyên gia cảnh báo rằng sẽ làm loãng định vị & ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Điều này hoàn toàn không có gì nghi ngờ đối với nhiều thương hiệu. Nhưng điều này lại xảy ra ngược lại với nhiều thương hiệu khác.

Theo một bài viết trên tạp chí The Economists tháng 1/2016, trong lúc các cửa hàng cà phê của McDonald’s hay Dunkin’ Donuts đang vật lộn với khó khăn, Starbucks vẫn giữ mức tăng trưởng đều đặn 5% và giá cổ phiếu tăng gần 50% so với 2014. 

Amazon

Amazon lúc đầu chỉ bán sách, giờ họ bán đủ thứ, rất nhiều thứ. Amazon thành công ra sao ai cũng thấy.

Vingroup

Ban đầu họ chỉ kinh doanh bất động sản. Giờ đây họ có bán lẻ, trường học, bệnh viện, điện máy, ô tô, xe máy, điện thoại. Vingroup đang thành công.

Quy luật tập trung và chiến lược đa ngành nghề có mâu thuẫn?

Quy luật tập trung trong định vị vẫn đúng và rất đúng. Đối với doanh nghiệp quy mô nhỏ, quy luật tập trung để tồn tại, tập trung để khác biệt vô cùng cần thiết.

Bên cạnh những doanh nghiệp trọn đời chỉ làm một thứ vẫn có nhiều doanh nghiệp theo thời gian từ đơn ngành thành đa ngành. Có doanh nghiệp thất bại buộc phải thu hẹp lại sau thời gian mở rộng. Và có nhiều doanh nghiệp mở rộng thành công. 

Đối với doanh nghiệp mở rộng thành công, câu hỏi cực kỳ quan trọng là giá trị & bản sắc doanh nghiệp đó có đủ mạnh, đủ hấp dẫn với thị trường để họ theo đuổi chiến lược đa ngành nghề hay không.

Và việc sử dụng một tên thương hiệu & nhiều tên thương hiệu trong một doanh nghiệp đa ngành là không đơn giản. Việc này liên quan đến một nội dung quan trọng quản trị thương hiệu: quản trị mối quan hệ giữa thương hiệu mẹ & các thương hiệu con (Brand Portfolio management).

Thực tế khi tư vấn cho các doanh nghiệp đa ngành nghề hoặc đa phân khúc (FPT, Thaco Trường Hải, Nguyễn Kim group, Opec plastics ….), tôi nhận thấy rằng số đông doanh nghiệp vẫn đang vận hành theo những quy luật cơ bản đã được dày công nghiên cứu đúc kết. Thực tế, không nhiều những doanh nghiệp như Starbucks, Amazon hay Vingroup. 

Như vậy, quy luật tập trung trong định vị vẫn rất quan trọng, nhất là đối với doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Nhưng có một quy luật khác cho các doanh nghiệp quy mô lớn có bản sắc riêng – chiến lược định vị đa ngành nghề.

Theo Interloka Brand Agency