Cùng với ba lần thay đổi tư duy quản trị, chủ tịch Nguyễn Đức Tài đã đưa Thế Giới Di Động trải qua ba giai đoạn khác nhau.
Có rất nhiều mô hình quản trị, với nền tảng là những định hướng của người dẫn đầu, nhưng cái gốc vẫn là “tam trị”, gồm nhân trị, pháp trị và kỹ trị. Nhân trị được hiểu là lấy con người làm gốc, pháp trị là nguyên tắc, luật lệ, còn kỹ trị lấy trọng tâm là khoa học kỹ thuật.
Riêng ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Hội đồng quản Thế Giới Di Động (MWG), “tam trị” được vận hành luân phiên cùng sự phát triển của doanh nghiệp, với trọng tâm là những biện pháp thu phục lòng người.
Thế Giới Di Động từ một công ty chỉ vài chục con người cho đến quy mô hơn 55.000 người, được định giá trên 2 tỷ USD hiện nay, theo ông Nguyễn Đức Tài, là hành trình của sự chuyển hoá về tư duy quản trị.
Nhớ lại thời đầu lập nghiệp, ông Tài cho biết đã mất hơn một năm để suy nghĩ và tìm kiếm mô hình kinh doanh phù hợp. Đến giữa năm 2004, ông bắt đầu chuẩn bị cho sự ra đời của Thế Giới Di Động sau thời gian mà ông gọi đùa là “thời kỳ ủ mưu”.
Nửa năm đầu tiên với một mô hình kinh doanh luôn là giai đoạn sống còn và công ty khi đó cũng không phải là ngoại lệ. “Đó là giai đoạn mệt mỏi nhất”, ông Tài nói. Nửa cuối năm 2004 khi đi vào hoạt động, công ty “đốt” hết cả tỷ đồng chỉ trong một tháng, và sau đó, “bỏ thêm vài tỷ nữa cũng đốt sạch”.
Nhớ lại khi đó, ông Tài kể, bản thân những người đứng đầu như ông không hiểu thế nào là nhân trị, cũng chẳng có tiền đầu tư cho kỹ trị.
“Khi Thế Giới Di Động còn nhỏ, Tài cùng một số người chỉ nghĩ làm sao để viết ra được một quy trình, trong đầu chỉ nghĩ tới thắng thua. Ai giỏi nhất thì người đó được quyền làm mọi thứ và được thưởng, ai làm sai thì bị phạt. Đó như là chính sách cây gậy và củ cà rốt”, ông nhớ lại những ngày đầu lập nghiệp.
Nếu như pháp trị là “gốc” để công ty vượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu, thì khi Thế Giới Di Động chuyển sang giai đoạn thứ hai, quy mô lớn hơn, thì “nhân trị” lại trở thành đường hướng chủ đạo.
Bước chuyển lớn nhất trong tư duy quản trị của người đứng đầu Thế Giới Di Động diễn ra vào năm 2009 – thời điểm mà chuỗi đang có độ phủ gần như toàn quốc.
“Lúc đó, tôi luôn cảm thấy có một hiện tượng, tại công ty này chỉ vài người lúc nào cũng trầm ngâm, suy tư về sự phát triển, trong khi vài ngàn người còn lại, họ đến đây chỉ vì cần một công việc, đi làm và nhận lương. Họ không trăn trở làm sao để Thế Giới Di Động phát triển”, ông Tài nhớ lại. “Lúc đó, tôi mới ngộ ra rằng luật pháp, công nghệ không tạo ra nụ cười chân thành của nhân viên. Máy không phân biệt được đâu là nụ cười thật từ tâm”.
Đặt nền móng cho nhân trị, ông Nguyễn Đức Tài tin rằng số đông nhân viên, dù ở bất kỳ vị trí nào, đều muốn ăn thật, làm thật.
“Các bạn nghe nhiều ăn thật, làm dối phải không, nhưng chúng tôi thì tin là mọi người đều muốn làm thật, ăn thật. Quan hệ lao động là sự mua bán. Một người mua sức lao động, một người bán sức lao động thì tất yếu một bên muốn mua rẻ và một bên muốn bán đắt. Kẻ muốn mua rẻ phải có chiêu trò, kẻ muốn bán đắt cũng phải giở chiêu trò và doanh nghiệp khi đó sẽ toàn những người giở chiêu trò”, ông Tài nói. “Chừng nào các bạn thay đổi quan hệ đó thành quan hệ đồng hành, doanh nghiệp sẽ đi rất nhanh”.
Công ty khi đó đã có hàng loạt những chính sách hỗ trợ nhân viên, cho nhân viên vay tiền mua nhà, mua xe, không lãi suất, không ràng buộc. “Anh thích thì anh ở lại, không thích thì đi bất cứ lúc nào, đó là khác biệt giữa đãi ngộ từ tâm và kỹ thuật giữ người”, Chủ tịch MWG nói.
Bước chuyển thứ ba trong tư duy quản trị của ông chủ Thế Giới Di Động là khi quy mô công ty đã trở nên quá lớn, đòi hỏi phải có sự tham gia của kỹ trị.
Ông Tài kể, những năm đầu hoạt động, mỗi tháng công ty chỉ tuyển thêm vài chục, nhiều thì vài trăm người, con số này trong tầm kiểm soát của phòng nhân sự, nhưng khi quy mô Thế Giới Di Động trở nên quá lớn, con số tuyển mới mỗi tháng tới hàng nghìn người, lúc đó kỹ trị là yếu tố cần thiết.
Sau đó, việc sàng lọc hồ sơ tại Thế Giới Di Động đều do máy móc thực hiện, Chủ tịch MWG cũng không giấu ước mơ muốn “máy móc hóa” toàn bộ những khâu còn lại, từ nhận diện gương mặt cho tới đánh giá nụ cười nhân viên.
Nhưng ông Tài cũng cảnh báo, kỹ trị không phải một bức tranh chỉ toàn màu hồng. Một trong những rủi ro lớn nhất, mà chính ông từng gặp phải, là bị cám dỗ bởi quá nhiều công nghệ.
“Đừng ảo tưởng kỹ trị có thể bao quát 100%, bởi khi đó, bạn rất dễ bị cám dỗ bởi công nghệ, đó là thứ cực kỳ tốn kém. Chúng tôi từng tính tới việc đo lường nụ cười của mỗi nhân viên, nhưng sau đó phải suy nghĩ lại, liệu điều đó có thực sự cần thiết. Khi các bạn đứng trước sự cám dỗ của kỹ trị, thì việc lựa cái gì bỏ cái gì là yếu tố cực kỳ quan trọng” ông Tài nói và cho rằng, kỹ trị phải xuất phát từ nhu cầu thực của doanh nghiệp chứ không phải của người bán công nghệ đó.
Tổng kết lại quá trình phát triển của Thế Giới Di Động, bản thân ông Tài cũng thừa nhận, nhiều khi không quan tâm đến thế nào là “tam trị”, là nhân trị, pháp trị, việc thay đổi thực tế là yêu cầu của việc quản trị đối với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mỗi khung thời gian lại đặt ra những bài toán ảnh hưởng tới sự tồn vong của doanh nghiệp, mà khi đó, tư duy quản trị của người lãnh đạo phải thay đổi.
Kim tự tháp ngược – Mô hình quản trị 60.000 nhân sự của Thế Giới Di Động: Đáng để cho mọi doanh nghiệp muốn bứt phá thành công học hỏi
Sự ra đời của mô hình kim tự tháp ngược đã phá vỡ khuôn khổ cơ cấu tổ chức truyền thống, tạo ra những cải tiến đột phá trong quản trị doanh nghiệp. Vậy mô hình quản trị kim tự tháp ngược là gì?
Trong buổi Hội thảo nhà đầu tư được tổ chức tại Hà Nội đầu tháng 6 này, CEO Nguyễn Đức Tài của Thế giới di động đã rất tự tin với chiến lược nhân sự của mình khi khẳng định, nhân viên của TGDĐ vô cùng tận tâm với công việc, và chắc chắn không thể bị đối thủ “mua chuộc”.
Một trong những bí kíp được vị doanh nhân này sử dụng, mà theo ông mang lại hiệu quả rất rõ nét, đó là mô hình quản trị Kim tự tháp ngược. Theo đó, nhân viên của doanh nghiệp sẽ được đặt lên vị trí số 2, trên cả cổ đông – những ông chủ doanh nghiệp, và chỉ sau khách hàng.
Vậy mô hình này cụ thể là gì? Nó ưu việt ra sao mà khiến ông chủ TGDĐ tâm đắc đến thế?
Mô hình kim tự tháp ngược là gì? Sự chuyển đổi từ quản lý truyền thống sang mô hình kim tự tháp ngược
1. Những hạn chế của mô hình kim tự tháp về quản lý truyền thống
Mô hình kim tự tháp quản lý truyền thống là hệ thống phân cấp điển hình được áp dụng rộng rãi trong hầu hết mọi tổ chức. Theo mô hình này, các vị trí, chức vụ được phân cấp theo thứ tự từ cao xuống thấp với quyền lực tập trung cao nhất thuộc về người đứng đầu tổ chức.
Các nhân viên cấp dưới có trách nhiệm báo cáo, giải trình lên cấp trên và thực thi những nhiệm vụ được giao phó. Tương tự, những nhà quản trị cấp cao hơn sẽ có quyền tiếp nhận báo cáo và ra quyết định cho cấp dưới. Nhà quản trị ở vị trí càng cao trên kim tự tháp thì đi với quyền hạn càng lớn.
Ưu điểm của mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp này là các quyết định được chỉ đạo rõ ràng từ trên xuống dưới, tạo ra sự thống nhất trong hoạt động.
Tuy nhiên, trong bối cảnh biến động không ngừng của thị trường cùng với những đổi mới trong cách thức quản trị, mô hình kim tự tháp truyền thống đang dần bộc lộ nhiều hạn chế:
- Thiếu tính linh hoạt
Trước bối cảnh kinh tế xã hội đang vận động nhanh chóng từng ngày, các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại thì không thể đứng yên với một mô hình cố hữu mà phải có sự cải tiến linh hoạt về văn hóa, tổ chức và con người để tạo ra những giá trị mới đáp ứng nhu cầu thị trường.
Trong khi đó, mô hình tổ chức dạng kim tự tháp truyền thống lại quá cứng nhắc và giới hạn quyền tự chủ của nhân viên. Mọi hoạt động đều phải được tuân theo ý kiến chỉ đạo của cấp trên xuống và không có chỗ cho sự sáng tạo.
Bên cạnh đó, việc báo cáo lên lãnh đạo tốn quá nhiều thời gian bởi phải thông qua nhiều cấp bậc. Cách thức vận hành này tiềm tàng quá nhiều rủi ro bởi chỉ cần ứng phó chậm trễ một giây doanh nghiệp cũng có thể bị bỏ lại phía sau.
- “Tắc nghẽn” luồng thông tin
Theo một nghiên cứu của mình, nhà tư vấn Sidney Yoshida từng đưa ra kết luận: “Khoảng 100% các vấn đề tuyến đầu của một tổ chức đều do nhân viên biết. 74% được biết bởi các giám sát viên. 9% được biết bởi các nhà quản lý và chỉ 4% được biết bởi lãnh đạo cấp cao nhất.
Những con số này đã nói lên thực trạng đáng báo động về cách hoạt động của hệ thống phân cấp từ trên xuống. Mô hình kim tự tháp truyền thống vô hình trung tạo ra những “vách ngăn” khiến cho luồng thông tin chảy trong doanh nghiệp bị “tắc nghẽn”. Và hệ lụy kéo theo đó là những quyết định sai lệch bởi nhà lãnh đạo không được tiếp nhận đầy đủ thông tin cần thiết.
- Nhân viên thiếu động lực
Việc phân chia cấp bậc và hạn chế quyền hạn của nhân viên khiến họ giảm động cơ và năng suất làm việc. Bởi vì khi các nhân viên chỉ đơn giản là làm theo mệnh lệnh của cấp trên, họ sẽ cảm thấy bị gò bó, ép buộc hoặc dễ dẫn đến tâm lý ỷ lại vào cấp trên và chỉ làm việc khi được chỉ định. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến cách họ đối xử với khách hàng của bạn và kết quả là khách hàng của bạn sẽ nhận được ít giá trị hơn.
2. Mô hình kim tự tháp ngược và những đột phá trong quản trị doanh nghiệp
Để khắc phục những hạn chế của mô hình quản lý doanh nghiệp dạng kim tự tháp cổ điển, mô hình kim tự tháp ngược ra đời “lật ngược” hoàn toàn cơ cấu tổ chức truyền thống, mở ra kỷ nguyên của các tổ chức tinh gọn. Phong cách quản lý tinh gọn này hoàn toàn từ bỏ cách tiếp cận truyền thống từ trên xuống.
Về cơ bản, mô hình kim tự tháp ngược trong quản lý hiện đại là “phiên bản đảo ngược” của mô hình phân cấp truyền thống như đã phân tích ở trên. Nghĩa là các nhân viên sẽ ở cấp cao nhất trong kim tự tháp và những nhà quản lý ở các cấp thấp hơn. Lãnh đạo điều hành không còn là yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức.
Với cách thức phân cấp này, kim tự tháp ngược tập trung nhiều hơn vào những nhân viên trực tiếp gia tăng giá trị cho khách hàng. Họ sẽ là lực lượng đóng vai trò nòng cốt trong bộ máy vận hành của doanh nghiệp. Điều này bắt nguồn từ một thực tế rằng sự tương tác giữa khách hàng – nhân viên chính là điều kiện quyết định việc khách hàng có tiếp tục đồng hành cùng công ty hay không.
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp ngược trong quản lý là tối đa hóa vai trò của đội ngũ nhân viên. Bộ phận này sẽ được trao quyền để tự chủ hơn trong quá trình làm việc và ra quyết định mà không cần chờ đợi yêu cầu từ cấp trên.
Bằng cách này, mô hình kim tự tháp ngược tối đa hóa sự giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức và tạo ra một nhóm linh hoạt, phản ứng nhanh hơn. Từ đó góp phần làm tăng sự lan truyền của các ý tưởng cải tiến trong toàn tổ chức.
Xem thêm bài liên quan
- Kim tự tháp ngược – Mô hình quản trị 60.000 nhân sự của Thế Giới Di Động: Đáng để cho mọi doanh nghiệp muốn bứt phá thành công học hỏi
- Tại sao người làm chủ ai cũng khó tính, cầu toàn từng li từng tí: Một lỗ thủng nhỏ có thể làm đắm cả con tàu lớn!
- Tỷ phú Phạm Nhật Vượng có cách quản lý và khen thưởng nhân viên “có 1 không 2″ ở Vingroup”: Tất cả lãnh đạo và nhân viên đều phải học tập và học mọi lúc mọi nơi